El gobierno y los distintos grupos políticos hablan del gran porvenir que tiene el país y presumen todo lo que han logrado, mientras se enfrentan, cada vez con mayor contundencia, en pugnas y se meten mutuamente zancadillas, con la vista puesta en la contienda electoral de 2012 que renovará al Ejecutivo y al Legislativo federales.
No nos hagamos ilusiones. Están en la suya y no van a atender las necesidades de la población, ni en empleo, ni en mejores salarios. Y los negocios se enfrentarán con una caída de exportaciones, sobre todo por Estados Unidos, y a descenso en ventas por un mercado interno que seguirá deprimido en lo que resta del año. La gente, los clientes, tienen menos dinero, y lo van a aplicar a resolver sus necesidades básicas. No comprarán bienes duraderos, no contraerán créditos, no viajarán, evitarán los objetos de lujo u onerosos.
Para los sectores productivos esta coyuntura es paralizante. Pero el empresario no tiene que ir a que le lean la mano, le echen cartas o le revisen su futuro en el iris de sus ojos. Lo que tiene que hacer es informarse mejor, planificar, buscar las áreas de negocio donde conviene consolidar, y prepararse para la siguiente etapa, con mayor desarrollo, ventas y utilidades que el actual.
De acuerdo con 30 grupos de análisis financiero y económico en el país, nacionales o subsidiarias de foráneas, consultados la semana pasada por el Banco de México, en lo que resta del año hay que prepararse para resistir las operaciones actuales, prepararse incluso para un 2011 ralentizado, aunque menos que el segundo semestre de 2010, y si nos va bien en la coyuntura político-electoral, prepararse para un 2012 que puede ser, por el contexto internacional y la dinámica nacional, mucho más prometedor.
¿Qué tiene que hacer y qué evitar? No invierta ahora, más que en mejora de procesos actuales, y destine una parte de sus recursos para conocer más de su clientela, y sus necesidades. No lance nuevos productos, porque los mercados están deprimidos, y más bien mejore la logística de distribución y comercialización de su oferta actual. No castigue más a su planta productiva; por el contrario, le conviene capacitarlos y estimularlos, con base en incentivos por productividad.
Éste no es un tiempo malo. Es una pausa interesante para el empresario que puede aprovechar para concentrarse en los quehaceres fundamentales de su empresa y prepararse cuando llegue el despliegue del poder adquisitivo de la gente y los mercados. Y, por supuesto, es tiempo de informarse mejor sobre lo que viene para localizar ventajas frente a su competencia.
jueves, 2 de septiembre de 2010
lunes, 30 de agosto de 2010
Mandamos a los jóvenes a la calle
En estos momentos, grupos de jóvenes de bachillerato pertenecientes a la universidad pública están frente a la sede del gobierno de Jalisco reclamando más dinero para la institución.
No fueron solos a manifestarse. La prueba está en algunos periódicos en los que aparece un desplegado del Consejo de Rectores de la Universidad de Guadalajara haciendo cuentas: “Nos han dado 130 millones de pesos y nos faltan 390 millones de lo que pedimos que nos dieran adicionalmente este año”.
El caso es jalisciense, pero sucede en muchos lugares de América Latina: los jóvenes son pretexto, más que objetivo social. Por eso no extraña que en México la tasa de desempleo general sea de 5.3% de la Población Económicamente Activa (PEA), pero casi se duplica, a 9.2% entre los jóvenes de 14 a 29 años.
En un país de 108 millones 292 mil personas, revelan las cifras oficiales más recientes, México tiene dos millones 486 mil trabajadores en el desempleo, más cinco millones 598 mil personas interesadas en laborar y generar un ingreso, pero que no buscan empleo porque consideran que no tendrán un lugar adecuado en el mercado laboral.
Del total de trabajadores mexicanos en el desempleo, señalan los datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), 222 mil tienen primaria incompleta como nivel máximo de estudios, 486 mil cuentan con primaria completa, 942 mil, con secundaria, y 834 mil tienen estudios superiores. Dicho en otras palabras, a mayor educación, mayor probabilidad de enfrentar el desempleo. Sólo en Jalisco hay formalmente 52 mil trabajadores desempleados, de los que 42 mil viven el área metropolitana de Guadalajara.
La semana pasada se generó un debate entre autoridades federales y el rector Narro de la UNAM, quien aseguró que hay siete y medio millones de personas de 14 a 29 años en México en condición Nini (Ni estudian, ni trabajan).
¿Qué estamos haciendo por los jóvenes? Realmente poco. Si no estudian y llegan al mercado laboral, se encontrarán con empleos mal remunerados. Pero si estudian y alcanzan grados superiores, son tantos para los puestos mejor remunerados que deprimen el sector y deprecian los salarios.
El problema que vivimos con todos nuestros jóvenes ahora es obra de la falta de políticas suficientes en los últimos 20 años para formarlos y luego colocarlos en una actividad productiva que les represente una vida plena. Pero lo que hoy sucede no está muy lejos de lo que ocurría en el pasado. Todas las instituciones de educación superior, incluidas las de mayor prestigio, generan cada año nuevos profesionales que objetivamente no tendrán posibilidad de ejercer lo que estudiaron.
El problema es multifactorial. Requiere muchos esfuerzos de coordinación y acuerdo entre autoridades, instituciones educativas y dirigentes de los sectores productivos. Mientras esto no se haga, las familias seguirán a ciegas empujando a sus hijos en el desarrollo de su vida. Y luego los jóvenes serán empujados a la calle por universidades que quieren arreglar, de esta manera, sus pugnas con los gobiernos.
No fueron solos a manifestarse. La prueba está en algunos periódicos en los que aparece un desplegado del Consejo de Rectores de la Universidad de Guadalajara haciendo cuentas: “Nos han dado 130 millones de pesos y nos faltan 390 millones de lo que pedimos que nos dieran adicionalmente este año”.
El caso es jalisciense, pero sucede en muchos lugares de América Latina: los jóvenes son pretexto, más que objetivo social. Por eso no extraña que en México la tasa de desempleo general sea de 5.3% de la Población Económicamente Activa (PEA), pero casi se duplica, a 9.2% entre los jóvenes de 14 a 29 años.
En un país de 108 millones 292 mil personas, revelan las cifras oficiales más recientes, México tiene dos millones 486 mil trabajadores en el desempleo, más cinco millones 598 mil personas interesadas en laborar y generar un ingreso, pero que no buscan empleo porque consideran que no tendrán un lugar adecuado en el mercado laboral.
Del total de trabajadores mexicanos en el desempleo, señalan los datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (Inegi), 222 mil tienen primaria incompleta como nivel máximo de estudios, 486 mil cuentan con primaria completa, 942 mil, con secundaria, y 834 mil tienen estudios superiores. Dicho en otras palabras, a mayor educación, mayor probabilidad de enfrentar el desempleo. Sólo en Jalisco hay formalmente 52 mil trabajadores desempleados, de los que 42 mil viven el área metropolitana de Guadalajara.
La semana pasada se generó un debate entre autoridades federales y el rector Narro de la UNAM, quien aseguró que hay siete y medio millones de personas de 14 a 29 años en México en condición Nini (Ni estudian, ni trabajan).
¿Qué estamos haciendo por los jóvenes? Realmente poco. Si no estudian y llegan al mercado laboral, se encontrarán con empleos mal remunerados. Pero si estudian y alcanzan grados superiores, son tantos para los puestos mejor remunerados que deprimen el sector y deprecian los salarios.
El problema que vivimos con todos nuestros jóvenes ahora es obra de la falta de políticas suficientes en los últimos 20 años para formarlos y luego colocarlos en una actividad productiva que les represente una vida plena. Pero lo que hoy sucede no está muy lejos de lo que ocurría en el pasado. Todas las instituciones de educación superior, incluidas las de mayor prestigio, generan cada año nuevos profesionales que objetivamente no tendrán posibilidad de ejercer lo que estudiaron.
El problema es multifactorial. Requiere muchos esfuerzos de coordinación y acuerdo entre autoridades, instituciones educativas y dirigentes de los sectores productivos. Mientras esto no se haga, las familias seguirán a ciegas empujando a sus hijos en el desarrollo de su vida. Y luego los jóvenes serán empujados a la calle por universidades que quieren arreglar, de esta manera, sus pugnas con los gobiernos.
sábado, 28 de agosto de 2010
Mexicana afectará a viajeros y a la industria turística nacional
El problema que está viviendo Mexicana de Aviación, que por muchos años fue la aerolínea líder de México y una de las principales de América Latina, traerá perjuicios a los viajeros y tendrá un impacto inevitable en la industria turística nacional.
Surgida en 1921, Mexicana creció con absoluta libertad al amparo de un sistema político paternalista que la privilegió. Por muchos años fue la única forma de volar entre la ciudad de México y muchos destinos nacionales con alto poder adquisitivo: Minatitlán-Coatzacoalcos, por ejemplo.
Aeroméxico tuvo que acomodarse en lo que Mexicana no consideraba vital para sus operaciones, tanto en México como en el resto del mundo. Mientras “Los Patos”, como despectivamente los de Aeroméxico apodan a su competencia por la resistencia tuvieron a cruzar los océanos Pacífico y Atlántico mientras ellos lo hacían, Mexicana se consolidó como la aerolínea nacional con más vuelos hacia Norte, Centro y Sudamérica.
Por el proteccionismo del que gozaba, fue incapaz de soportar las crisis económicas de 1982 y 1994-1995. Tuvo que recibir apoyo gubernamental y subsidios fiscales de los mexicanos. Pero su estructura operativa, sus contratos colectivos con pilotos, sobrecargos y personal de tierra se mantuvieron con una lógica distinta a la vinculada a obtener cada vez mejores resultados económicos. El paternalismo gubernamental siguió protegiendo a la aerolínea de sus propios errores y del surgimiento de competencia: Taesa, Aerocalifornia, Aviacsa, ahora todas desaparecidas.
El ascenso del Partido Acción Nacional (PAN) al gobierno federal trajo nueva competencia aérea, y una incapacidad para resolver si fusionar o no a las dos aerolíneas bandera mexicanas. Al final, en 2005, fueron privatizadas por separado.
El nuevo dueño de Mexicana, el empresario hotelero Gastón Azcárraga, obtuvo un complemento a sus negocios que pudo ser estratégico. Sustituyó la vieja flota propia de Boeing 727 por aeronaves Airbus rentadas, en su mayoría, y apostó por endeudarse para aumentar las generosas utilidades que siempre había tenido cuando gozaba de exclusividad. Pero nunca hizo un análisis profundo sobre lo que ya se veía venir: más competencia (con Interjet y Volaris a la cabeza), y una crisis económica internacional que transformaría dramáticamente la aviación internacional. Azcárraga no lo vio, o no lo quiso ver.
Hoy Mexicana tiene 480 rutas diarias nacionales e internacionales, suspendidas, una estructura de vuelos que se creó en tiempos de holgura gubernamental que en buena medida no es rentable, y una estructura de costos onerosa, incapaz de sostenerse con sus ventas.
A Gastón Azcárraga lo que le interesa ahora es salir del negocio aéreo y concentrarse en sus hoteles en el país, Fiestamericana y Fiesta Inn, entre otros. No pudo con el reto de modernizar a Mexicana, y ahora enfrenta una deuda por más de 15 mil millones de pesos. La aerolínea tiene dos opciones: ser comprada por un inversionista capaz de acordar con el personal y el Gobierno duras medidas de ajuste para volverla rentable, o la quiebra y desaparición de la empresa aérea decana del país.
En esta situación, ¿qué va a pasar con los viajeros? Es muy probable que la aviación nacional empequeñezca su presencia nacional, y que aerolíneas extranjeras ocupen los espacios abandonados por Mexicana en vuelos internacionales. También es probable que, independientemente de lo que ocurra con la aerolínea, sus competidores nacionales frenen la pugna de tarifas, ante la necesidad de recuperar lo que la crisis económica y la influenza humana A H1N1 les causó en pérdidas en los últimos dos años. En consecuencia, para los mexicanos volar se encarecerá.
Pero el principal afectado será la industria turística nacional, que inevitablemente verá caer el número de visitantes, con pérdidas para hoteles, restaurantes y centros de diversión, y toda su cadena de proveedores durante los siguientes tres años. La crisis para todos ellos inevitablemente se extenderá.
La falta de visión estratégica de Azcárraga hizo de una oportunidad de negocios una tragedia para el país.
Surgida en 1921, Mexicana creció con absoluta libertad al amparo de un sistema político paternalista que la privilegió. Por muchos años fue la única forma de volar entre la ciudad de México y muchos destinos nacionales con alto poder adquisitivo: Minatitlán-Coatzacoalcos, por ejemplo.
Aeroméxico tuvo que acomodarse en lo que Mexicana no consideraba vital para sus operaciones, tanto en México como en el resto del mundo. Mientras “Los Patos”, como despectivamente los de Aeroméxico apodan a su competencia por la resistencia tuvieron a cruzar los océanos Pacífico y Atlántico mientras ellos lo hacían, Mexicana se consolidó como la aerolínea nacional con más vuelos hacia Norte, Centro y Sudamérica.
Por el proteccionismo del que gozaba, fue incapaz de soportar las crisis económicas de 1982 y 1994-1995. Tuvo que recibir apoyo gubernamental y subsidios fiscales de los mexicanos. Pero su estructura operativa, sus contratos colectivos con pilotos, sobrecargos y personal de tierra se mantuvieron con una lógica distinta a la vinculada a obtener cada vez mejores resultados económicos. El paternalismo gubernamental siguió protegiendo a la aerolínea de sus propios errores y del surgimiento de competencia: Taesa, Aerocalifornia, Aviacsa, ahora todas desaparecidas.
El ascenso del Partido Acción Nacional (PAN) al gobierno federal trajo nueva competencia aérea, y una incapacidad para resolver si fusionar o no a las dos aerolíneas bandera mexicanas. Al final, en 2005, fueron privatizadas por separado.
El nuevo dueño de Mexicana, el empresario hotelero Gastón Azcárraga, obtuvo un complemento a sus negocios que pudo ser estratégico. Sustituyó la vieja flota propia de Boeing 727 por aeronaves Airbus rentadas, en su mayoría, y apostó por endeudarse para aumentar las generosas utilidades que siempre había tenido cuando gozaba de exclusividad. Pero nunca hizo un análisis profundo sobre lo que ya se veía venir: más competencia (con Interjet y Volaris a la cabeza), y una crisis económica internacional que transformaría dramáticamente la aviación internacional. Azcárraga no lo vio, o no lo quiso ver.
Hoy Mexicana tiene 480 rutas diarias nacionales e internacionales, suspendidas, una estructura de vuelos que se creó en tiempos de holgura gubernamental que en buena medida no es rentable, y una estructura de costos onerosa, incapaz de sostenerse con sus ventas.
A Gastón Azcárraga lo que le interesa ahora es salir del negocio aéreo y concentrarse en sus hoteles en el país, Fiestamericana y Fiesta Inn, entre otros. No pudo con el reto de modernizar a Mexicana, y ahora enfrenta una deuda por más de 15 mil millones de pesos. La aerolínea tiene dos opciones: ser comprada por un inversionista capaz de acordar con el personal y el Gobierno duras medidas de ajuste para volverla rentable, o la quiebra y desaparición de la empresa aérea decana del país.
En esta situación, ¿qué va a pasar con los viajeros? Es muy probable que la aviación nacional empequeñezca su presencia nacional, y que aerolíneas extranjeras ocupen los espacios abandonados por Mexicana en vuelos internacionales. También es probable que, independientemente de lo que ocurra con la aerolínea, sus competidores nacionales frenen la pugna de tarifas, ante la necesidad de recuperar lo que la crisis económica y la influenza humana A H1N1 les causó en pérdidas en los últimos dos años. En consecuencia, para los mexicanos volar se encarecerá.
Pero el principal afectado será la industria turística nacional, que inevitablemente verá caer el número de visitantes, con pérdidas para hoteles, restaurantes y centros de diversión, y toda su cadena de proveedores durante los siguientes tres años. La crisis para todos ellos inevitablemente se extenderá.
La falta de visión estratégica de Azcárraga hizo de una oportunidad de negocios una tragedia para el país.
miércoles, 25 de agosto de 2010
Crece la seducción comercial
Para mañana está previsto que la cadena Best Buy abra su sexta tienda en México, y su segunda en la ciudad de Guadalajara. La sucursal Ciudadela será la tercera con mayor área de ventas del millar y medio que tiene en varios países, después de las de Shangai, China, y Mundo E, en la ciudad de México.
Con ventas anuales de 40 mil millones de dólares, para 2013 tiene como meta duplicar esa cantidad, y para ello cuenta con el significativo aporte de sus seis tiendas en México.
De acuerdo con la empresa, el mercado de aparatos eléctricos y electrónicos mexicano significa 14 mil millones de dólares, unos 180 mil millones de pesos, y la empresa busca vender buena parte de esa cantidad en nuestro país.
¿Cómo?
De acuerdo con Eduardo García Fabregat, presidente de la empresa en México, Best Buy contempla tres tipos de clientes: las familias, los jóvenes con poder adquisitivo, y los “aspiracionales”; es decir, los que aunque no tengan los suficientes recursos para comprar desahogadamente son capaces de castigar sus otros gastos para adquirir equipos electrónicos que les generen prestigio en sus círculos familiares y de amistad.
Para potenciar sus ventas, Best Buy mantiene un modelo de negocios que permite que buena parte de sus 25 mil productos en catálogo puedan ser tocados y usados por los clientes. A diferencia de lo que ocurre todavía con muchas tiendas tradicionales, las personas pueden experimentar en sus sucursales las diferencias entre equipos similares, hasta que lleguen a cautivarse con alguno de ellos. El efecto propicia mayores ventas por metro cuadrado de superficie en cada tienda, frente a lo que ocurre con sus competidores.
La lección para los empresarios es evidente. Best Buy nació en 1966 en Saint Paul, Minnesota, como un almacén llamado Sound of Music, que ofrecía novedades en equipos electrónicos, permitiendo que los clientes pudieran experimentarlos para decidir su compra. Cuarenta y cuatro años después, el modelo sigue cautivando al público, que lo prefiere a ser atendido detrás de un mostrador por un dependiente que va y viene por los equipos que piden los compradores.
La inauguración de la sexta tienda de Best Buy en México tiene, además, un sabor especial. El presidente de Best Buy México, García Fabregat, dirigió la tapatía Fábricas de Francia de 1982 a 1995. Es decir, mañana la ceremonia de inauguración de Best Buy Ciudadela tendrá un sabor de revancha.
Con ventas anuales de 40 mil millones de dólares, para 2013 tiene como meta duplicar esa cantidad, y para ello cuenta con el significativo aporte de sus seis tiendas en México.
De acuerdo con la empresa, el mercado de aparatos eléctricos y electrónicos mexicano significa 14 mil millones de dólares, unos 180 mil millones de pesos, y la empresa busca vender buena parte de esa cantidad en nuestro país.
¿Cómo?
De acuerdo con Eduardo García Fabregat, presidente de la empresa en México, Best Buy contempla tres tipos de clientes: las familias, los jóvenes con poder adquisitivo, y los “aspiracionales”; es decir, los que aunque no tengan los suficientes recursos para comprar desahogadamente son capaces de castigar sus otros gastos para adquirir equipos electrónicos que les generen prestigio en sus círculos familiares y de amistad.
Para potenciar sus ventas, Best Buy mantiene un modelo de negocios que permite que buena parte de sus 25 mil productos en catálogo puedan ser tocados y usados por los clientes. A diferencia de lo que ocurre todavía con muchas tiendas tradicionales, las personas pueden experimentar en sus sucursales las diferencias entre equipos similares, hasta que lleguen a cautivarse con alguno de ellos. El efecto propicia mayores ventas por metro cuadrado de superficie en cada tienda, frente a lo que ocurre con sus competidores.
La lección para los empresarios es evidente. Best Buy nació en 1966 en Saint Paul, Minnesota, como un almacén llamado Sound of Music, que ofrecía novedades en equipos electrónicos, permitiendo que los clientes pudieran experimentarlos para decidir su compra. Cuarenta y cuatro años después, el modelo sigue cautivando al público, que lo prefiere a ser atendido detrás de un mostrador por un dependiente que va y viene por los equipos que piden los compradores.
La inauguración de la sexta tienda de Best Buy en México tiene, además, un sabor especial. El presidente de Best Buy México, García Fabregat, dirigió la tapatía Fábricas de Francia de 1982 a 1995. Es decir, mañana la ceremonia de inauguración de Best Buy Ciudadela tendrá un sabor de revancha.
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